“Para que valga la pena desarrollar un producto integrado, debe descubrir cómo capturar su valor”, dice el presidente de tecnología de la Fundación McCormick, Mohanbir Sawhney, en una reciente edición de septiembre de 2016 de Harvard Business Review (HBR) revista. El artículo, llamado Poner productos en servicios , se describe como “un libro de jugadas de crecimiento de ingresos para consultores y bufetes de abogados”.
Esto es lo que dice Sawhney con respecto a los productos de monetización :
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Para que valga la pena desarrollar un producto incrustado, debe descubrir cómo capturar su valor. Si los servicios de su empresa se han vuelto más eficientes o efectivos, no tiene sentido continuar con un modelo de precios basado en el tiempo y los materiales. De hecho, si el objetivo detrás de la productividad de los servicios es ir más allá de una tasa de crecimiento lineal, debe cambiar su modelo de monetización, o arriesgarse a que le paguen menos por su trabajo.
Dos palancas de monetización (precios basados en transacciones y precios basados en resultados) corresponden a las ganancias de productividad y ganancias de inteligencia que la automatización y la analítica ofrecen respectivamente. Una vez que su empresa agrega automatización a un servicio, debe cambiar a precios basados en transacciones para capitalizar la mayor cantidad de la oferta (porque la automatización mejora la productividad). Y una vez que su empresa agrega análisis a un servicio, debe cambiar a precios basados en resultados para capitalizar la mayor calidad de la oferta (porque los análisis permiten una toma de decisiones más inteligente). En otras palabras, este es un proceso secuencial en el cual usted pasa de recibir pagos por insumos (tiempo y materiales) a recibir pagos por productos (resultados). Tenga en cuenta que esta progresión requiere tiempo y confianza. Necesita madurez y experiencia con el proceso para establecer la estructura de precios correcta en cada una de estas etapas. Y debe generar confianza con sus clientes antes de intentar convertirlos a un nuevo modelo de precios. En la práctica, este proceso puede llevar varios años.
Al pasar de las horas de facturación a los precios basados en transacciones, es importante que haga sus cálculos. Considere sus ingresos bajo un modelo basado en el tiempo y los materiales, calcule cómo cambiarán sus costos y márgenes como resultado de la automatización, y ajuste sus tarifas en consecuencia. Hacer estos cálculos le impedirá fijar un precio demasiado alto para su servicio y crear un cliente insatisfecho, o ir demasiado bajo y terminar con márgenes inferiores.
Aquí hay un ejemplo: supongamos que su compañía revisa un acuerdo legal a una tasa de $ 200 por hora y cada acuerdo demora aproximadamente 10 horas, lo que resulta en una tarifa de $ 2,000 por acuerdo. Ahora suponga que automatiza ese proceso, por lo que solo toma dos horas por acuerdo, lo que se traduce en una ganancia de productividad de cinco veces. Dado que su cliente no estará contento con pagar una tarifa por hora que sea cinco veces más alta ($ 1,000), un mejor enfoque es proponer un precio por acuerdo con un descuento incluido por una buena medida. Por lo tanto, puede cobrarle al cliente $ 3,500 por dos revisiones de contrato, menos que el costo anterior de $ 4,000. Su cliente estará satisfecho con la tarifa reducida, y ambos saldrán adelante.
Fuente: poner productos en servicios
¡Espero que esto haya ayudado a responder tu pregunta!
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