Algunas razones comunes:
- El trabajo es demasiado difícil, demasiado fácil o simplemente se ajusta mal al conjunto de habilidades de la persona.
- La persona no está motivada por un determinado proyecto o la empresa en su conjunto.
- No has tenido claras tus expectativas.
- La persona se ha beneficiado del “efecto halo” durante su vida (es decir, otros han formado buenas opiniones basadas en las cualidades de la superficie, como la apariencia o el encanto) y, por lo tanto, no está familiarizado con el trabajo duro.
- Está malinterpretando las señales externas, como el cabello desordenado y los bostezos, como pereza, en lugar de centrarse en el trabajo de la persona.
- La persona tiene miedo de fracasar y se está conteniendo consciente o inconscientemente para darse una excusa si las cosas salen mal (¡esto es más común de lo que piensas!).
- La persona tiene amigos en lugares altos de su empresa y puede salirse con la suya.
- El trabajo simplemente no es una prioridad, quizás porque la persona está lidiando con una crisis personal.
Maneras de manejarlo:
1. No esperes.
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Según un artículo del Wall Street Journal sobre manzanas podridas, un experimento reciente demostró que “tener un holgazán o un imbécil en un grupo puede reducir el rendimiento en un 30 a 40 por ciento”, en parte porque una sola persona puede “contaminar” el resto de un equipo o incluso una empresa completa. Así que muévete, ¡cuanto antes mejor!
Piénselo de esta manera: un miembro del equipo de bajo rendimiento realmente le brinda la oportunidad de crecer. Como nos dijo un gerente experimentado: “Todos los gerentes dicen que valoran el alto rendimiento. Pero al demostrar esto con acción en una situación incómoda, tienes la oportunidad de demostrarlo ”.
2. Mantenga sus emociones bajo control y no reprenda a la persona en público.
Incluso si te estás quemando por el comportamiento de la persona, es posible que no sepas lo que no sabes. Por ejemplo, ¿qué pasa si inmediatamente toma un tono acusatorio o humilla a la persona en una reunión de equipo, solo para descubrir que le diagnosticaron una enfermedad grave o que está pasando por un divorcio difícil? En casos como ese, deberías considerar darle a la persona un permiso de ausencia, no un golpe de lengua.
En pocas palabras: Reconozca que puede haber formado suposiciones infundadas, o que sus prejuicios y predisposiciones personales podrían estar nublando u obstruyendo su visión. Todos tienen puntos ciegos.
3. Inicia una conversación.
Nunca sabrá por qué su holgazán se está aflojando, y ciertamente nunca resolverá el problema, si no lo habla con él o ella. La próxima vez que vea a la persona, simplemente pida hablar en privado. Asegúrese de comenzar con una nota positiva, o al menos neutral. Mantenga su lenguaje corporal abierto y positivo también.
“Pam, hay algo que me gustaría discutir contigo. ¿Ahora es un buen momento?
4. Exponga los hechos de manera clara y objetiva.
Equilibra tu tacto con un enfoque directo. Esto ayudará a evitar que su mensaje sea enterrado o mal entendido.
En primer lugar, piense en su lenguaje corporal. Haga contacto visual e inclínese hacia adelante, en lugar de cruzar los brazos o suspirar. Luego, en un tono de voz neutral, describa dos cosas: ejemplos del comportamiento y los efectos del comportamiento . Se específico. Manténgase alejado de ataques personales, inferencias, sarcasmos y términos absolutos como nunca , siempre o constantemente .
“Ben, la semana pasada no cumpliste tres fechas límite y te saltaste la reunión del equipo sin que nadie supiera que no estarías allí. Como resultado, dos compañeros de equipo tuvieron que asumir las secciones de la propuesta que le habían asignado, y el producto terminado no cumplió con nuestros estándares habituales “.
5. Pida la opinión de la persona.
Después de transmitir lo que ha observado, obtenga el lado de la historia de su empleado. Pregunte algo como “¿Podría ayudarme a entender esta situación?” Escuche atentamente la respuesta de la persona y observe su lenguaje corporal. Parafrasee lo que dice la persona para indicar que está escuchando y para verificar sus impresiones. Sigue cavando preguntando ¿Qué más sientes? y ¿podrías decir más sobre eso?
Esté completamente comprometido o podría perder la oportunidad de comprender realmente lo que hay detrás del comportamiento. Lo que aprendas dará forma a todo lo que sigue.
6. Alinear las expectativas.
Es probable que tus expectativas estén en desacuerdo. Exponga claramente sus expectativas y solicite su opinión. La persona podría decir algo como “¿No crees que tus expectativas son un poco irracionales?” En lugar de ponerte a la defensiva, podrías responder: “Tal vez. ¿Cuáles son sus expectativas para el próximo proyecto? Comparemos “. También es una buena idea ser específico: ” Espero que los miembros del equipo asistan a reuniones semanales y me avisen con 24 horas de anticipación si no pueden asistir. ¿Cuál es su idea de una política razonable para las reuniones de equipo? ” Diga esto en un tono de genuina curiosidad, no de sarcasmo o juicio.
7. Concéntrese en la responsabilidad, incluida la suya.
Llamar la atención sobre el comportamiento y alinear las expectativas son un gran comienzo, pero aún no ha terminado. Una vez que sepa qué está causando que la persona se relaje, es su trabajo como gerente trabajar con la persona para crear y hacer cumplir un plan que lo responsabilice. Los detalles de ese plan dependerán de su situación. Por ejemplo, alguien que está aflojando porque no tiene experiencia y está abrumado podría necesitar capacitación, mientras que alguien que está aflojando porque se volvió flojo bajo un predecesor desconectado tuyo podría necesitar una supervisión cuidadosa para recalibrar sus estándares.
En cualquier caso, sea lo más detallado y específico posible. Aquí hay cinco cosas para cubrir cuando establece parámetros para el próximo proyecto de la persona:
- El producto final . Sea claro al definir lo que quiere: no solo un informe de ventas, sino un informe de dos páginas que cubre la cartera actual y los ingresos proyectados para el primer trimestre. Si es posible, muéstrele al holgazán una muestra de una entrega similar que alguien más hizo particularmente bien, y pídale que la use como modelo.
- Un plazo de entrega . Nuevamente, sea específico. “Para las 10 a.m. PST del martes” es mucho mejor que solo “martes”. Trate de evitar decir “al final del día” o “cierre del negocio”, ya que eso significa cosas diferentes para diferentes personas.
- Un recipiente. ¿A quién debe darle la persona el producto final? Si hay varios destinatarios, identifique quién necesita obtener qué y en qué orden.
- Un destino. “Llegar al cliente” podría no ser lo suficientemente específico. “La sede del cliente” o “la habitación del hotel del cliente mientras asiste a la conferencia de esta semana” no dejan lugar a dudas.
- Un método de entrega. Asegúrese de que su informe directo sepa si entregar el producto de la noche a la mañana, enviarlo por correo electrónico, dejarlo en persona, etc. Nuevamente, esto puede parecer obvio para usted, o como un detalle menor, pero es mejor no asumir nada. También podría descubrir que al informe directo le falta algo crucial, como la dirección de correo electrónico de un cliente.
Tenga en cuenta que es posible que tenga que ser más práctico de lo que quisiera. Aunque su objetivo final debe ser hacer que la persona sea autosuficiente y proactiva, y nadie debe aspirar a ser un microgestor, aquellos que aflojan regularmente a menudo necesitan ser entrenados a través del proceso de alcanzar una meta o una fecha límite antes de poder hacerlo. en su propia.
8. Mantenga las pestañas y siga hablando.
Manténgase activamente involucrado con la persona durante el período en que él o ella está tratando de completar el proyecto que ha discutido. Siempre es una buena idea documentar los comportamientos de los empleados problemáticos para sus propios registros. Le ayudará a prepararse para cualquier conversación posterior, ya sea con el empleado o con RRHH.
9. Motivar a través del refuerzo positivo y la relación.
Ofrezca palabras de aliento cuando la persona alcance un hito, incluso si es menor. Esto reforzará el comportamiento que desea ver más y le dará a la persona un impulso de confianza.
También puede intentar un recordatorio verbal o por correo electrónico antes de una fecha límite clave: “Estoy ansioso por ver su borrador del martes, Dalila”. Y considere pasar más tiempo con la persona, ya sea en el refrigerador de agua o durante el almuerzo. . Cuanto más sepa sobre la persona, más probabilidades tendrá de descubrir qué le hace funcionar. Esta táctica también podría ayudarlo a establecer una buena relación, lo que, a su vez, podría inspirar a la persona a desempeñarse mejor para usted.
10. Sepa cuándo decir cuándo.
Algunas situaciones, como las que involucran el favoritismo de la persona por parte de un superior poderoso, podrían darle muy pocas opciones. ¿Es posible transferir a la persona de su equipo? Si no es así, y la persona está “fuera de los límites” para el despido, podría quedar atrapado. Si ese es el caso, intente concentrarse en lo que puede controlar, en comparación con lo que no puede. Por ejemplo, podría hacer un esfuerzo adicional para proteger al resto de su equipo del bajo rendimiento.
En algunos casos, la mejor solución es contactar a Recursos Humanos y su jefe, y comenzar el proceso de despedir a la persona. Si eres un nuevo gerente, el solo pensamiento probablemente te haga sentir mareado. Pero eso no significa que no sea un enfoque viable.
Considere el daño que la persona está causando al resto de su equipo y su empresa, así como sus esfuerzos para cambiar las cosas. También piense en el costo. ¿Sería más costoso seguir tratando de cambiar el comportamiento de la persona, que podría tomar al menos 3 a 6 meses, o reclutar, contratar y capacitar a alguien nuevo? Hable con un mentor o amigo que haya despedido a alguien antes para ganar perspectiva. Y recuerde que si ha hecho su trabajo y ha intentado realmente resolver el problema, la decisión será más fácil de aceptar tanto para usted como para el empleado.