Cómo construir una estructura más ágil en mi empresa

Para una implementación ágil bien desarrollada en una organización, el nivel de conciencia sobre los principios y valores ágiles debe ser extenso. Si está utilizando Scrum, el método ágil más popular, entonces el Equipo Scrum debe ser sensibilizado y entrenado en las formas de Scrum y el Scrum Master debe actuar como un entrenador. El Scrum Master necesita sacar lo mejor del equipo Scrum motivándolos y facilitando el proceso de desarrollo. Además del equipo Scrum, el propietario del producto también debe estar bien entrenado. El propietario del producto es el puente entre los requisitos y el desarrollo. Cuanto más pueda comprender los requisitos, mejor será el desarrollo del producto.

La implementación de Scrum cambia no solo al equipo de desarrollo o a algunos ejecutivos de gestión asociados con un equipo o un proyecto, sino a todos los niveles de la organización.

El cambio a nivel organizacional es complejo y está influenciado por varios factores: la cultura de una organización, la inseguridad de los gerentes, la resistencia de los empleados, la incapacidad de ver la necesidad de cambio, el miedo a lo desconocido .

Estos obstáculos deben ser abordados profesionalmente por el Scrum Master. Se deben comunicar objetivos claros a todo el personal sobre la implementación de Scrum.

Para obtener más información, puede iniciar sesión en: Implementación de Scrum en organizaciones

Esta es una pregunta bastante interesante y buenas respuestas.

Solía ​​trabajar en un proyecto sobre cómo implementar la agilidad en los diferentes departamentos funcionales de la empresa para la que trabajaba. Aquí está la explicación más clara y concisa que encontré. Viene del colaborador de Forbes Steve Denning:

“En Agile, el rol del gerente es permitir que quienes realizan el trabajo contribuyan con todos sus talentos y capacidades para generar valor para los clientes y eliminar cualquier impedimento que pueda interferir. El gerente confía en el juicio y la sabiduría de quienes están en contacto con los clientes en cuanto a qué trabajo debe hacerse. El gerente también confía en los talentos y capacidades de quienes realizan el trabajo para descubrir cómo hacer el trabajo de la manera correcta. Ágil no es de arriba hacia abajo ni de abajo hacia arriba: está de afuera hacia adentro. El objetivo es entregar valor a los clientes. El cliente es el jefe, no el gerente.

El papel del gerente en la gestión tradicional es lo contrario. La función administrativa es identificar lo que debe hacerse, decirle al empleado qué hacer y luego asegurarse de que el empleado complete el trabajo de acuerdo con las instrucciones. El papel del empleado es seguir las instrucciones que se dan, confiando en el juicio y la sabiduría del gerente para garantizar que el trabajo correcto se realice de la manera correcta. El objetivo principal es ganar dinero para la empresa. El gerente es el jefe.

En organizaciones donde existe una creencia fundamental en la efectividad del enfoque de arriba hacia abajo “el gerente es el jefe”, es difícil implementar Agile de manera efectiva. Existe una continua fricción entre los diferentes objetivos y enfoques. Como resultado, cuando la adopción de Agile se limita al nivel del equipo, corre el riesgo de ser incompleta y disfuncional, produciendo poca o ninguna mejora para la organización “.

Espero que ayude y genial que esté organizando un evento en línea gratuito para eso. Ya me he registrado en el enlace provisto aquí https://register.gotowebinar.com … Será interesante escuchar su opinión sobre el tema. El altavoz que ha elegido también se ve decente.

La transformación y adopción ágiles es un proceso largo. Como Agile no es solo un proceso, es una mentalidad, toda la organización tiene que adoptar de arriba a abajo.

La mayoría de los proyectos piloto comienzan con un pequeño proyecto interno. El equipo comprende el proceso de scrum (no los valores ágiles).

La adopción ágil debe iniciarse de arriba hacia abajo y no de abajo hacia arriba. Simplemente no convierta gerentes de proyecto / analista de negocios en propietarios de productos / maestros de scrum.

Puede encontrar algunos roles redundantes en su organización después de Adoptar Agile, luego reestructurar, de lo contrario, esto romperá la agilidad a largo plazo.

Un equipo maduro no necesita maestros de scrum todo el tiempo con ellos, por lo que lo mejor es otorgar el rol de Scrum Master de forma rotativa. Todos deberían entender lo que hace scrum master, porque él es un inspector, y una vez que maduras, realmente no los necesitas.

Haga que su equipo viva y respire ágil, porque en última instancia impulsarán las entregas de proyectos / productos y no los propietarios de los productos. Juega varios juegos de Agile sobre cómo lograr el objetivo diario, juegos de calidad, valor de equipo, problemas de bandera en el momento adecuado y lo más importante, responde a ti mismo.

La gerencia tiene que aprender sobre nuevas analíticas y responder oportunamente a la voz retrospectiva.

Hemos practicado todo esto y funciona. Espero que esto ayude.

Si la empresa es mediana a grande …

Debe traer algunos talentos, entrenadores profesionales en los que pueda confiar, porque necesitará poner su empresa en sus manos profesionales.

Sin embargo, confía en mí en esto, asegúrate de tener esa confianza, si no trabajas juntos, lo más probable es que termine en lágrimas y gastos.

Si eres solo tú, lee el estudio. Piensa en el juego final y en lo que estás buscando, ¿cómo es el éxito?

Cree una guía paso a paso simple de las cosas que está tratando de cambiar y mejorar, no es tan aterrador como suena, es una mentalidad y publicar esta pregunta significa que ya lo tiene …

Aléjate de los toros “, sin embargo, Agile atrae a BS como ninguna otra cosa, es un mundo lleno de anécdotas sin sentido y personas obstinadas;) al final del día, si todos supiéramos la respuesta, el libro se escribiría y alguien estaría Extremadamente rico;)

Sin embargo, es una pregunta amplia, ¿ya desea agregarla?

Tamaño, métodos actuales, problemas actuales, tipos de clientes, gama de productos;)

Sin embargo, la mejor de las suertes!

Esa es una pregunta muy amplia y la respuesta depende de lo que intentes lograr. Agile no es una solución general a cualquier problema que pueda tener y no debe intentar ser Agile solo por ser más ágil.

Mi recomendación es definir mejor qué problema está tratando de resolver y / o qué objetivo comercial está tratando de lograr al ser “más ágil”. Una vez que haya definido mejor qué problema está tratando de resolver, eso debería guiarlo en la dirección correcta.

En primer lugar, debe determinar si es la metodología adecuada para su tipo de proyectos. Agile es el enfoque más flexible y colaborativo, mientras que Waterfall es el enfoque tradicional paso a paso. Ninguno de ellos es de facto el mejor. Agile se adapta especialmente a las empresas que trabajan con proyectos que son más propensos a cambiar los requisitos, por ejemplo, el desarrollo de software que tiene que seguir nuevas tendencias, solicitudes de usuarios y tecnologías. Cascada, por otro lado, especialmente para empresas que trabajan con proyectos como la construcción, donde todo el proceso es bastante estable, en el sentido de que sigue un flujo natural desde el tablero de dibujo hasta el edificio terminado. Los proyectos ágiles no necesariamente tienen una fecha de finalización, mientras que los proyectos Waterfall a menudo sí.

Entonces, si ha determinado que Agile es el enfoque correcto para su equipo; puedes comenzar a implementarlo. Un buen primer paso es incluir al equipo en el proceso y asegurarse de que entiendan por qué impulsa estos cambios. Las personas tienden a estar más dispuestas a cambiar, si realmente han sido parte del proceso, y si realmente comprenden los beneficios de los cambios.

Además, hay diferentes tipos de flujos de trabajo ágiles, el más conocido es el enfoque scrum. Scrum agrega una reunión diaria “de pie”, generalmente celebrada en la mañana cuando todos tuvieron tiempo de tomar una taza de café, y todavía no se han concentrado demasiado. Es un gran comienzo para el día, todos saben lo que está sucediendo y si hay algún problema que deba arreglarse o cosas que necesiten alinearse.

El flujo de trabajo ágil diario funciona en sprints. Esos sprints generalmente se componen de 14 días, y las tareas que deben realizarse se seleccionan cuidadosamente del trabajo atrasado durante la sesión de planificación del proyecto en función de una perspectiva más amplia y los comentarios de sus partes interesadas. La gente a menudo tiende a hacer cambios importantes, pero realmente pasar de una cascada a una ágil no es un gran cambio. Es solo un método más colaborativo y consciente del tiempo.

Después de cada sprint, se evalúa el trabajo; surgieron problemas, algo que no sucedió, ¿cómo fue la calidad del sprint? Esas son preguntas que se deben hacer cada dos semanas, y luego puede comenzar a planificar el próximo sprint.

Cuando intenta construir una estructura más ágil, es fundamental que tanto usted como todo el equipo comprendan el flujo de trabajo y lo que esto implica. Es más una mentalidad que otra cosa. También es importante que confíes en tu equipo y que puedas entregar el trabajo a las personas que realmente saben lo que hacen. Un equipo es una combinación única de personas con diferentes talentos, y la confianza es la forma más efectiva de motivación. Su trabajo como gerente de proyecto, propietario de producto o maestro de scrum es escuchar y ayudar al equipo a buscar las soluciones correctas.

Leer más: ¿Cómo enfrentar los desafíos de la transición a ágil?

Hola a todos,

Como gerente de recursos humanos y reclutador, creo que uno de los mayores desafíos es desarrollar eficazmente al personal y ayudarlos a ser más ágiles en su enfoque del negocio en general y de sus clientes. Así que estoy compartiendo aquí un evento en línea gratuito que me recomendó un colega mío que parece muy intrigante.

El profesor Nadim Habib, experto en estrategia, innovación y creatividad, y enseña en la escuela de negocios más prestigiosa de Portugal, Nova SBE, compartirá sus conocimientos en el

WEBINAR GRATUITO EN LÍNEA “Aprendiendo en un mundo ágil” el próximo martes 7 de noviembre.

El profesor Habib hablará sobre cómo las organizaciones de hoy podrían agilizar su enfoque de los mercados, las necesidades de los clientes, la innovación tecnológica y la competencia.

No hay que pagar para participar en el evento en línea. Todo lo que necesita hacer es REGISTRARSE AQUÍ >>> https://register.gotowebinar.com

Las respuestas anteriores son en su mayoría impresionantes y dan muy buenos consejos. Mis 2 centavos son fáciles: no existe la “estructura ágil”. Ágil es una idea respaldada por varios valores y principios. Esta idea mientras penetra en su organización conducirá a cambios, o podría descartarse si los cambios parecen demasiado difíciles para las personas en esta etapa.

Recomendaría el modelo Cynefin para controlar cuándo podríamos pensar ágilmente y cuándo es mejor no hacerlo.

En cuanto a la implementación de prácticas: entrenadores fuertes y mucha confianza en su gente, incluidos los desarrolladores, los recursos humanos, los altos directivos y cualquier otra persona que trabaje allí. Son geniales

Encontré una perspectiva inusual en Harvard Business Review sobre el tema:

Cuando les pregunto a los gerentes si sus organizaciones practican “ágilmente” casi siempre dicen que sí. Un sondeo un poco más profundo revela que la mayor parte de esta agilidad comienza y termina con los equipos de desarrollo de productos, específicamente la ingeniería de software. Rara vez se menciona “ágil en el grupo de recursos humanos” o “mejora continua en las finanzas”. Y sin embargo, es en estas disciplinas de infraestructura que la agilidad debe arraigarse para apoyar a las empresas impulsadas por software.

¿Qué opinas de su opinión? ¿Debe la agilidad comenzar desde el equipo de desarrollo de productos o viceversa, sus raíces deben establecerse en el departamento de recursos humanos y finanzas?

Eliminar las estructuras que lo impiden.

Necesita ciclos de retroalimentación más cortos, un tiempo más corto para poner en práctica una idea y un proceso menos formal.

Es el opuesto deliberado de la cascada tradicional impulsada por el papeleo.

La parte difícil es lograr que este tipo de cambio suceda.

Es mejor elegir un proyecto nuevo, pequeño pero importante para probar ágilmente. Hazlo bien y compras credibilidad